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不況時における人材確保
★金融危機と日本経済への影響と、安易な雇用調整★
 
先日、ある勉強会で、みずほ証券の金融市場調査部長・チーフストラテジストの高田創さんのお話を伺う機会を得ました。

テーマは、「グローバル金融危機と日本からの教訓」

 ・欧米の金融危機発生のメカニズム と、
 ・バブル崩壊時の日本の状況
という二つの側面から、今後の大不況についての見通しを、素人の私にもわかりやすく説明してくださいました。



私たちは、アメリカをはじめとする金融危機について、まだ対岸の火のような感覚を抱いています。
 
また、この先どうなるのか、一部では「大恐慌以来の不況」といわれ、アタマでは何となくそのように理解しても、まだまだ実感をもってとらえるには至っていません。

でも、世界経済を俯瞰して、そのメカニズムを解析した上での専門家の話を聞くにあたり、かなり厳しい状況が訪れることは間違いないと危機感を抱きました。



高田さんのお話によると、日本企業や消費者が、この経済状況を身をもって実感し、意識や行動が変わってくるような、実態経済の変化は、来年以降に訪れるといいます。

今の時点では、まだ、様子見の会社が多く、消費者の購買状況もさほど変化が無いかもしれませんが、来年になると、いよいよ不況期の意思決定や対応策をすべてのプレイヤーがとるようになるというのです。



 
一方、この数年、労働人口の減少や景気回復を背景に多くの企業が採用拡大を続けてきました。
昨年・一昨年の新卒採用は、「売り手市場」と言われたくらいです。

それが、景気の見通しが悪くなったとたんに、来春卒業予定学生の採用内定を取り消す企業が続出し、大問題となっています。

 
実は、この極端な採用動向の変化については、私個人としては以前から疑問を感じていました。


そもそも、人に関する問題は中長期の視点で考えるべきものです。

人に関する施策の効果が現れるまでには、ある程度時間がかかるものであり、また採用や育成といった問題は、先々を見据えてある程度の時間軸の中で考えていかなくてはなりません。

中長期の事業構想と、それを実行する組織や人材のあり方を同時に描いて、どのような人材をどの程度必要とするのか、どのように調達するのか「人材戦略」を描く必要があります。




このメルマガでも、「環境変化」が激しくなってきたこと、それに伴う人材マネジメントのあり方・考え方については何度も述べてきました。

そして、やや落ち着いたかのように見えた景気も、さらに激変の時期を迎えることが予測される今、不況に対応しつつ、将来の成長に備えるための「人材戦略」を描くことは、実に難しいものとなりました。

実態経済が変化し、ますます厳しい状況になる前に、この「人材戦略」を賢く描いて、安易な対応や迷走を避けることができるかは、今後の企業にとってとても重要な課題なのではないでしょうか。



そこで、人材確保という視点から、この問題にどのように対応していくべきかについて、考えてみたいと思います。





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【2008/12/01 07:30】 | ■魅力ある会社を目指して | トラックバック(1) | コメント(0) | page top↑
社内マーケティング
★変革を進める上での最初で最大の難関★

 改めて、のお話になりますが、私たちは普段、様々な会社の変革の
 お手伝いを、組織・人材という観点からさせていただいています。

 その代表的なものは、

  人事制度改革や組織変革といった、目に見える制度・組織の変更

 あるいは、

  ビジネスリーダーや現場リーダーの育成・活性化

 という施策です。


 また、タイミング的には、新たなビジョンを設定した場合、
 会社の戦略を大きく転換する場合など、社員の意識や組織の動きを
 大きく変えたい場合が多いと思います。

 つまり、ほとんどの場合、

  今まで評価されていた取り組みや行動がそれほど評価されなくなる

 とか、

  今まで社内の常識だった考え方や価値観を変える必要が出てくる

 というように、社員にとっては比較的大きなストレスがかかってくる
 ケースが多くなります。


 そこで、非常にしばしば遭遇するのが、新たな施策、特に新しい
 人事制度を導入する段階においての、社員からの大きな反発です。



 新しい価値観や考え方を受け入れる必要のある場面では、反発や混乱
 というのは、多かれ少なかれ出てくる反応ではあります。

 自分の中で何らかの葛藤を覚え、それを自分なりに処理していくこと
 で新たな考え方に馴染んでいく、というプロセスは、変化を
 受け入れる上で必ず必要なことです。


 この社員の反発というのは、いつも最初にして最大の難関というくらい、
 私たち変革を支援する立場の者にとっても、非常に大きなプレッシャー
 のかかる、乗り越えなくてはならない壁です。



 ただ一方で、いつも遭遇する難関とは言っても、避けられる部分が
 あるのも事実です。

 社員の反発や社内の混乱をできるだけ必要最小限に抑え、スムーズ
 に変革を進めていく方法があるのに、ついついそれをおろそかにして
 しまうことによって、後で大変な目に遭ってしまう・・・。

 制度改革、組織改革を進める企業のほとんどは、そのような事態に
 一度は陥ったことがあるのではないかと思います。
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【2008/11/25 18:01】 | ■魅力ある会社を目指して | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
権限委譲を進める
★何のために権限委譲を進めるのか★
 
多くの会社や組織で、権限委譲が取り上げられること、多いですよね。
あなたの会社ではいかがですか?


権限委譲とは、次のように定義することができます。
 ・上位者や上位組織が保有する権限や役割を部下や下位組織に任せ、委ねること

また、「エンパワメント」という言葉が意味する点に着目すれば、次のように定義することもできます。
 ・組織に与えられた目標を達成するために、組織の構成員に自律的に
  行動する力を与えること  (出典:グロービスMBA 経営辞書)

いずれにしても、上位者(上位組織)が部下(下部組織)の判断や活動に委任する部分を増やしていこうという動きが増えています。



なぜ、多くの会社や組織で権限委譲が進められているのでしょうか?

私は、権限委譲の目的は、おもに次の3つと考えています。


1.現場の実情に適した解決策を迅速に実施するため
   
   末尾(今週のささやき)でも述べましたが、最近の環境変化は、これまで
   以上に激しくなっています。

   このような時代には、これまでの仕事の仕方、ビジネスのあり方を忠実に
   守っているだけでは、その変化に対応しきれなくなってきました。

   すべての判断を上位組織やマネジャーが行うのでは、間に合わなかったり、
   現場の実態と乖離があることが多くなりました。

   そこで、より実態に応じた解決策を迅速に実施するためには、 環境変化に
   直面している現場や下部組織への権限委譲を進めることがより求められるように
   なってきました。


 2.現場の社員や、下部組織の自律性を促進し、成長させるため
   
   現場や下部組織が、自分で考えて行動していくためには、いわゆる「自律型人材」
   を育成することが必要です。

   「卵と鶏」論的になりますが、この「自律型人材」を開発するためのひとつの
   有効な打ち手が「権限委譲」でもあります。
  
   自分自身の仕事や権限の範囲を超えた、上司や上位組織の権限や役割を
   任せられることによって、次のような場が得られ、研修などの座額よりも効果的です。

   ・ 本人のやる気を高めることができ、主体的に取り組むようになる
   ・ 自分で考えて判断する機会が増える

 
 3.マネジャーや上位組織の時間に余裕を持たせ、新たな価値の創出や
   将来に向けての施策に従事するため

   
   環境変化が激しくなると、これまでの仕組みや仕事のあり方を維持しているだけ
   ではなく、新たな価値を生み出したり、将来に向けての施策を講じることが
   ますます重要になってきます。

   そこで、マネジャーや上位組織は、部下や下部組織に細かな指示・命令をして
   管理するのではなく、前向きな活動に従事することが求められます。

   従来の事業や仕組みの枠組みの中での権限や役割は、部下や下部組織に任せ、
   この新たな役割に従事する時間を捻出する・・という意味でも、
   権限委譲を進めることが必要になってきました。

   (前号で、藤島さんが「管理職層は新たな役割を自分で開発していくべき」と
    述べていますが、まさにそのとおりだと思います。
    そのための時間を捻出するためにも、権限委譲は進めなくてはなりません。)
 


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【2008/11/05 21:36】 | ■魅力ある会社を目指して | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
360度評価を成功させる3つの“意志”
★360度評価が再び注目されている背景★

 最近、いくつかのクライアント先で、たまたま同じタイミングで、

 「360度評価の導入を検討していますが、効果はありますか?
  デメリットも多いと聞きますが・・・。」

 といった相談を受けました。


 360度評価自体は、もうずっと以前から人事評価の仕組みの一つとして
 存在するものですが、なかなかうまく導入できなかったり、導入に
 躊躇する企業が減らないようですね。


 それでも、最近改めてこの360度評価の導入を検討する企業が増えて
 きているように感じます。


 その背景は、といえば、企業が以前にもまして「チームワーク」に
 対する意識を社員一人ひとりに強く求めるようになってきた、という
 ことがあると思います。



 この場でも何度もお話してきましたが、個人のキャリア形成や
 プロフェッショナル化に強く焦点が当てられ、企業の人事制度に
 おいても自律性やプロ意識が強く求められるようになった流れの中で、

 周囲との協調やチームで成果を出す、という部分への意識が薄く
 なってきてしまった・・・という問題意識を、クライアントの方々と
 お話をしている中で、強く感じるのです。


 そんな状況の中で、やはり「360度評価を導入した方がよいのだろうか」
 と改めて検討を始める企業が増えてきているのだと思います。


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【2008/11/03 09:26】 | ■魅力ある会社を目指して | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
変革時における管理職層の役割
★変革が日常化した時代★
 
リーマンの経営破綻など、金融危機も深刻になり、ますます先の予測がつかない状況になってきました。
これまで想像もしなかったような急激な変化 が、日々、私たちの周囲で生じています。

特に、業界の構造が根底から崩れたり、顧客の求めるものが目まぐるしく変わったり、働く人の意識や年齢構成なども以前とは全く違ってきたり・・・
会社をとりまく環境変化は、加速するばかりです。



こうした状況の中で、経営者は企業の舵取りをしていかなくてはならず、その悩みは大変なものではないかと推測されます。

先が見えない中で、相反する諸事情を抱えながら、経営者は悩みに悩んで意思決定しています。

そして、一度方向性を決めたら、不安を克服して引っ張っていかなくてはならない。
このようなギャップを全て背負っているのが経営者です。



こうした状況において、経営者を支える次世代のリーダーや、中間管理職の方たちの役割も、以前とは変わってきました。

「管理職」という名称が表しているように、従来の管理職は、組織を「管理」するのが仕事でした。

経営環境が安定していた時代には、業務の進め方、仕事のやり方がある程度決まっていて、管理職は部下が決められたプロセスをきちんと担っているかを管理することが仕事でした。

でも、いま経営者が次世代リーダーや中間管理職に求めるのは、「管理」ではありません。

  
変化の時代に経営者を孤独にさせず、その描いた変革の方向性を組織が実行していくためには、次世代リーダー層や管理職層の果たす役割はとても大きなものです。

では、具体的にどのような役割が期待されているのでしょうか。


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【2008/10/07 08:24】 | ■魅力ある会社を目指して | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
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