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目標設定の留意点
★ご質問の内容・・・目標設定の留意点★

【メルマガ読者のNapoさんからのメール】

  こんにちは。いつもメルマガを楽しみにしています。  
  メーカーの研究所で開発の仕事をしています。      

  うちの会社では、評価制度の一つに目標管理制度があって、   
  毎年4月は新年度上半期の目標を立てる時期です。      
  正直、気の重い季節です。                  

  というのは、どんなテーマを設定したらよいのかとか、
  難易度はどのように判断したらよいのか、
  ウェイトはどのように設定したらよいのが、よくわからないので、
  結局は、なんとなく例年と同じように設定しているという状態です。

   それでも、評価につながると思うと、本当にこれで良いのかと、
   なんとなく納得できていない感もあります。        

   同僚の間でも、   
   「この仕事では、目標を立てる意味があるのか」 
    「そもそも、目標を立てられるような仕事ではない」 
    「人によって、難易度やウェイトの判断が違うので、公平ではない」
  という意見も出ています。 

    他社でもこのような状況なのでしょうか?
    目標管理を上手に運用している事例はあるのでしょうか?
   また、自分たちが目標を立てる際に、気をつけるべきことはあるでしょうか? 

    これらについて、ご意見をきかせてください。
    よろしくお願いします。 


                   *  *  *  *  *

      
Napoさん、ご質問、ありがとうございます。

目標管理制度を導入している会社は、とても多いことと思います。
また、Napoさんのメールにあるような問題を感じている方も多いかもしれません。

実際に目標を設定しなくてはならない時期を迎えられているということなので、ここでは、「目標を立てる際の留意点」を中心にお話していきたいと思います。

目標管理をよくご存知の方は、ちょっとした復習に、Napoさんのような悩みがある方は、その解決のためのヒントとして読んでいただけるとうれしいです。

 


★目標を立てることの意味合い★

そもそも、目標管理制度とは、何のための制度でしょうか?

「高い目標を設定して、それに向けて社員を走らせるための仕組み」でしょうか?

「社員のパフォーマンスを評価して、報酬を払うための仕組み」でしょうか?

いいえ。
どちらも、目標管理制度の一面を説明しているかもしれませんが、真の意味合いや目的を表しているとは言えません。


 
目標管理制度は、一言でいえば、
「戦略を実現するために、全社が効果・効率的に連動するためのツールのひとつ」
と言うことができます。

また、言い換えれば、
「戦略実行に向けて、組織や個々人の活動における 仮説⇒実施⇒検証のサイクルをまわすための仕組み」
とも言えます。

「一人ひとりが自分の役割を再確認し、何を行うべきかを明らかにし、更にやりきることを宣言する契約書」のようなものだと考えても良いかもしれません。



この時期に行われる「目標設定」は、このサイクルの「仮説」の部分にあたります。
 
ここでは、
・会社や組織の戦略の中で、各チームや個人がどのような役割を担い、
・どのような成果を生み出すべきなのかを共有し、
全体の方向性を合わせていきます。

各チームや社員の一人ひとりが、それぞれ勝手な目標を立てたのでは、全社の戦略や目標を効率よく実現することはできません。

会社の戦略を実行できるか、ビジョンへの到達の速度はどの程度かは、いかに質の高い目標設定ができるかに関わるといっても言いすぎではありません。



また、「期末の評価」が、このサイクルの「検証」の部分にあたります。

立てられた目標に基づき、最終的な成果や結果、貢献を厳しく評価していくことで、各人の取り組みの何が良かったのか、何を改善すべきなのかが明らかになります。

更に、厳しく評価されることにより、社員の一人ひとりが自分の役割に真剣に向き合い、責任をもって最後までやり切る姿勢を持つようになります。

真剣に取り組むめば、あれこれと工夫をしたり、問題解決を行うようになり、社員自身の成長にもつながります。


つまり、目標管理制度を正しく運用すれば、事業(会社)と社員の双方の成長を加速することができるはずです。




いろいろな会社が、全社から個人に至る「目標管理」に力を入れています。

会社によって、習熟のレベルや、運用の仕方はさまざまですが、「目標」についての基本的な考え方はさほど違いがありません。

全社の目標管理が整っていない場合も、少なくとも自分自身の目標や、部下の目標については「質の高い目標」を設定することができるはずです。

そこで、「目標設定における留意点」として、目標の構成要素である次の3つについて考えていきます。
 
 *目標テーマ
 *到達点(ゴール) ・・・指標と水準(到達すべき状況)
 *アクション・プラン ・・・具体的な施策と期限




★テーマ設定の視点★
 
 
 1.テーマの選択
   
   「重点課題」とか「取り組みテーマ」などと呼ばれているかもしれませんが、
   いわゆる目標項目の設定です。

   これらは、自分がやりたいことや、従来の担当業務の延長上で考えて
   しまいがちかもしれません。
   しかし、先ほど述べた「目標管理制度」の目的からすれば、それでは
   十分とは言えません。

   ・所属する組織やチームの目標や計画と、
   ・組織における自分の役割
   の両方から、今期、自分が本気でやり遂げるべきテーマを設定することが重要です。

   たとえば、Napoさんが、開発部隊で中堅(?)であれば、
   まずは担当している開発テーマを進めることが、最大の取り組み課題となるでしょう。

   同時に、組織の課題に「人材育成」などがあれば、中堅であるNapoさんにも、
   若手の育成といった役割が期待されており、目標テーマとして設定すべき
   かもしれません。

   組織の計画を正しく理解して、自分の役割も認識していれば、テーマの設定は
   それほど難しくないと思います。

   日ごろの上司・部下の間のコミュニケーションが密に取れていれば、
   目標設定の時期になって、改めてテーマを考えなくても済むのではないでしょうか。


 2.ウェイト

   設定したテーマのウェイトをつけることになっている会社が多いかと思います。

   ウェイトというと、「重要性」を言っているのか、「費やすべき時間」を言っているのか、
   はっきりしないかもしれません。

   そこで私は、「優先順位」と考えることをお勧めします。

   というのは、実際に取り組んでいくと、いろいろな事情が発生します。   
   どのテーマにどれだけ時間がかかるかなど、事前にわかるはずがありません。

   実際には、状況に応じて、優先度の高いものから着手していくしかありません。

   そこで、一応の判断軸として、期初に上司と部下の間で、
   優先順位を確認しておくと、その後の判断がしやすくなります。


   たとえば、先ほどのNapoさんの例であれば、 

   ・組織全体でも重要とされている開発テーマで、自分がリーダーを勤めているもの 
    → 優先度がもっとも高いので、ウェイトは50%

   ・メンバーとして参加している開発テーマ
    → 20%

   ・若手3人の育成
    → 組織課題にあげられているため、やや高めの設定で、30%
 
   といったことになります。



 3.難易度

   「難易度」を設定している会社も多いと思います。
   
   仕組みとして設定しなくてはならない場合は仕方がありませんが、
   私自身は「難易度」の設定にはあまり賛成できません。

   というのは、環境も変化すれば、やったことのない課題について、
   どれくらい難しいかなんて、わかるはずがないと思いませんか?

   それを感覚的な予測によって判定ても、あまり意味があるとは思えないのです。

   
   「役割」は、その人の実力に応じて与えられるのが普通です。
   目標が、役割をもとに設定されているのであれば、実力に応じた目標に
   なっているはずなので、特に難易度を判定する必要はないのではないでしょうか?

   もちろん、役割以上のテーマに取り組んでもらわないと、組織全体の目標が
   達成できないようなケースもたくさんあります。

   このような場合は、「役割以上のことをしてくれた」という意味で、
   評価の段階に振り返って、高い評価をすれば良いのではないでしょうか。

 

 
★到達点(ゴール)設定の視点★

テーマだけを設定しても、「目標」とは言えません。 

それぞれのテーマについて、期末にはどのような状況になっているか、その到達点(ゴール)を事前に設定しなくてはなりません。



それには、期末に到達したかを測るための「指標」とその「水準」を設定することが、一番わかりやすいでしょう。

たとえば、営業の「売上高 ○○億円」「新規顧客開拓 ×件」などは、到達したか否かを客観的に測ることができます。


でも、総務や人事、経理などの管理系や企画系の仕事、Napoさんのような開発職・研究職の場合は、必ずしも定量的な「指標」を設定することができません。

テーマによっては、営業職であっても定量的な「指標」が設定できない場合があります。
 
このようなときは、期末に「どのような状態になっているのか」を具体的に記述し、上司と合意しておくことが重要です。

たとえば、「給与制度の改定」に取り組む人事マネジャーであれば、
「新制度の設計が終わり、組合と合意し、社員が新しい仕組みを正しく理解している状態。」といった設定になります。

Napoさんのような開発職では、
「○○の開発テーマにつき、基本分析が終了し、商品化の可能性評価が終了している段階」など、具体的に開発プロセスのどこまでを進めるかを示しておきます。

 
決して「○○に取り組む」といった、あいまいな表現はしないようにしましょう。

なぜなら、期末に「約束したゴールに到達したのか、しないのか」を判定することができないからです。



また、Napoさんの同僚の方のように、「研究職・開発職では、目標の設定は難しい」「不可能だ」という意見をよく耳にします。

たしかに、製薬会社の開発のように製品化に10年がかかり、しかも製品となる可能性が極めて低いような案件もたくさんあるでしょう。

「最終成果」だけを成果としてとらえると、このような仕事に「目標管理」を行うのは不可能です。

このような仕事においては、先ほどのNapoさんの例にあるように、開発や研究のプロセスをどこまで進めるか、どのような検討段階に至るかなどを、具体的に設定すれば、「目標管理」が可能となります。

 

 
★アクションプラン★

目指す到達点(ゴール)に向かって、どのように取り組んでいくかの具体的な計画が「アクションプラン」です。

目標を設定するだけでなく、それをどのように実現するかの道のりもあわせて設定し、上司と合意しておくことが望まれます。

 
アクションプランは、
 ・具体的な施策 (誰とどのように)
 ・期限 (いつまで)
から構成されます。

たとえば、先ほどの「給与制度の改定」であれば、
 「○月に、組合交渉5回実施」
 「×月に、全国各支社における社員説明会、合計20回実施」
などがアクションプランです。

ただし、これらを全て行ったからといって、設定したゴール
「組合と合意し、社員が新制度を正しく理解している状態」になるとは限りません。

ゴールに到達するための施策では、期待通りの効果が得られなければ、さらなる打ち手が必要になります。

そのため、アクションプランを「実施した」「しない」では評価しません。

また、ゴールに到達できそうにない場合は、アクションプランの打ち手を追加したり、変更してもかまいません。






     *    *    *    *    *

 
長くなりましたが、目標設定における視点をまとめると、次のようになります。

 *テーマ
  ・・・組織の計画と、自分の役割から、今期取り組むべきテーマを設定する

 *到達点(ゴール)
  ・・・期末に実現すべき状態
     必ず到達することを宣言する
     (途中で変えてはいけない。
      なぜならば、途中で到達点を変えてしまうと、
      会社の戦略はいつまで経っても実現しないから)

 *アクション・プラン
  ・・・ゴールに至るための道のり(施策と期限)
     到達するためには、変更・追加しても良い

 


     
今週のささやき
 
ほとんどの方がご存知のような内容を長々と書いてしまいましたが、ここまで読んでくださって、ありがとうございました。

ちょうど先日、あるプロジェクトの関係で、代表的な日本企業5社の「目標管理」や「事業計画の運営」についてヒアリングをしたところでした。

どの会社も、「目標管理」に真剣に取り組まれていましたが、また、運用面で苦労しているところが多いようでした。

中には、全ての指標を数値化して、目標管理をしている会社もありました。

一方、本文で述べたように、到達点の状況をとことん議論している会社もありました。

それぞれの会社の風土や事業特性に応じて、工夫している会社が多いようです。

Napoさんの会社ではどのように運営しているのか、はっきりはわかりませんでしたが、いずれにしても、「目標管理」的な発想は、個人の取り組みをより高いところに引き上げてくれると思います。

そういう意味で、「個人の成長」にも大いに役立つのではないかと思いました。

                                  (今週の文責:曽根岡)

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【2008/04/20 13:25】 | ■魅力ある会社を目指して | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
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