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組織貢献を求める
★個人の役割★

あなたの仕事の上での役割や責任は何でしょうか?

このような質問を受けると、次のように答える方が多いことと思います。
 ●営業で○○エリアの顧客を担当しています
 ●人事労務で、給与計算を担当しています
 ●R&Dで、○○の製品開発を担当しています
 ●製造課長で、工場の生産ラインの管理をしています
 ●(ワイアットに勤めていたころの私であれば、)コンサルタントと
  して、顧客の問題解決に努めています


そして、日々の仕事は、このような役割認識の中で進められています。
 
マネジャーは、部下がそれぞれの役割をきちんと遂行できるように方向付け、サポートし、監督しています。
各人は、自分の役割において、きちんと結果を出すことに邁進しています。


組織の活動における「仮説→実施→検証」のサイクルをまわすためのツールとして、あるいは主だった評価システムとして、「目標管理制度」を導入している会社もたくさんあると思います。

その時、一人ひとりの目標の前提になるのも、この「個人の役割」です。
それぞれの「役割」をどのようなレベルで遂行し、どのような成果を上げることを期待しているか・・・といったことをすり合わせるのが目標です。


このように考えると、一人ひとりの活動を定義して、組織を運営する大前提が、各人の「役割」ということになります。

言い換えれば、この「役割」のとらえ方によって、一人ひとりの仕事に対する意識や行動が変わってくるのではないでしょうか。


では、「役割」のとらえ方は、上の例にあるような視点だけで十分でしょうか?






★短期の役割と中長期の役割★

「個人の役割」というと、上の例のように「日日に担当している仕事」が中心に考えられることが多いように思われます。

黙っていると、「短期」の結果を上げること、「当期」の成果をあげることが上司も本人も目が行きがちです。

営業担当が、当期の売り上げを上げることが重要なのはもちろんのことです。

形式ばかりの成果主義では、この「当期(短期)」の成果を過度に追求する傾向がありました。

でも、すべてのメンバーが日日の仕事をきちんとこなしていれば、顧客の要望に十分に応えられるでしょうか?
環境の変化に十分に対応できるでしょうか?
継続的に、サービスや製品の質を維持できるでしょうか?
競争力を保つことができるでしょうか?



企業が継続的に価値を生み続け、市場で競争力のある存在になるためには、常に成長・進化し続けることが必要です。

企業や組織が成長し続けるためには、一人ひとりのメンバーが目先の仕事をこなしているだけでは十分ではありません。

将来の価値を生み出すための仕掛けをしたり、競争力を維持するために仕事そのものや、仕組みを進化させていく必要があります。

私は、この「将来の価値」に向けて貢献する役割を「中長期の役割」と呼んでいます。

そして、目標管理制度などにおける目標設定の大項目には、「当期の成果」と「中長期の成果」の二つを設定することをお勧めしてきました。



もちろん、現場の担当者であれば、まずは目先の仕事をきちんとこなすことが重要です。

この場合は、「中長期の成果」は、自分自身の成長と考えてもよいと思います。

なぜならば、一人ひとりがスキルアップすることが、会社や組織全体としては、将来の価値を生み出すための力を得ることになるからです。



また、上位のマネジャーになればなるほど、「中長期の役割」の重要性が増してきます。

できあがった業務や仕組みが整っていれば、それを部下がきちんとまわしてくれれば、「短期の成果」はある程度あがってきます。

でも、業務の流れ全体を改善したり、人を育成したり、リスクマネジメントやナレッジマネジメントの仕組みを整備するなど、組織として価値を生み出す力を高めていくような役割は、組織運営の責任を持つ上位者ほど、強く求められます。



このように、実力のレベルや組織に対する責任の大きさによって、そのウェイトは異なりますが、「個人の役割」には、「当期(短期)の役割」と「中長期の役割」の二つがあるのではないでしょうか。



★組織貢献を求める★

自分が何をすべきか、何を求められているかといった自分の役割を考え、仕事を組み立てるときには、上記の「短期の役割」と「中長期の役割」に整理して考えるとわかりやすいかもしれません。

また、あなたがマネジャーであれば、一人ひとりメンバー(部下)の役割をこの二つの視点でとらえて、コミュニケーションすることによって、自分の組織の成長につなげることができるのではないでしょうか。


ところで、ある程度、成熟している組織であれば、現場のメンバーには「中長期の役割」として、自分の成長だけを求めれば十分かもしれません。

仕組みづくりや、人の育成は上位者(マネジャー)の役割として割り切ってしまったほうが、わかりやすいし、納得感もあるかもしれません。

現に、そのような考え方に基づいて人事制度(等級要件や評価項目)を設計することが多いのが実態です。



でも、立ち上げ期の会社や、急成長している組織では、それでは間にあわない場合もあります。

また、新しい組織で、一人ひとりのメンバーシップやオーナーシップを高め、団結力の強いチームを作っていくには、各人の役割を担当業務だけに限定しないほうが良いこともあります。

自分の仕事に閉じてしまうのではなくて、常にチーム全体を視野に入れて、一緒に組織を創っていくという意識が重要です。

つまり、このような会社や組織においては、「組織に対する貢献」を明確に求め、認めることがとても重要なのです。

この「組織に対する貢献」は、「中長期の成果」のうち、個人の成長ではない部分、つまり仕組みを整備したり、チームワークを高めたり、人を育成したり・・という部分に該当します。



先日、あるベンチャー企業の社長と議論していたところ、この「組織貢献」の部分を巧みにとらえ、チームをマネージしていこうとされていることがわかり、感心しました。

いろいろなバックグラウンドのメンバーが集まり、それまでの仕事の仕方がまちまちであったため、強いチーム作りが大きな課題となっていました。

そこで、この社長は、「全員を○○マネジャーにする」という方針をとられています。

ここでいう「マネジャー」は、職席上のポジションでもなく、管理職のことでもありません。

その人の強みに基づいた担当業務以外の役割です。○○の部分は、「システム整備」であったり、「オフィス環境改善」、場合によっては「宴会」など、レベルと強みに応じてさまざまです。

この場合の「宴会」は、チームメンバーの相互理解、懇親の場を作るという意味で、「組織貢献」にあたります。

つまり、「組織貢献」における役割を「○○マネジャー」として明確にし、また本人の強みによって貢献を認知することによって、モチベーションにも働きかけているのです。

組織運営や人のモチベーションマネジメントの上手な経営者だと思いました。



   *    *    *    *    *

このように、会社や組織のフェーズや状況によって、そのウェイトは異なりますが、一人ひとりの役割には、

 1.   短期の成果 (担当業務における成果)
 2-1. 中長期の成果(個人の成長)
 2-2. 中長期の成果(組織貢献)

があります。

なかでも、役割としては見落とされがちな「組織貢献」の部分については、マネジャーは意識的にメンバーとコミュニケートし、その役割を明らかにするとともに、貢献を認知(評価)していくことが必要なのではないでしょうか。

また、自分自身でも、「組織貢献」の部分で何ができ、どのような役割を担うべきかを考え、上司と合意し、実行していくことが望ましいように思います。
    



今週のささやき 

私のように、組織に属さずに仕事をしていると、「組織貢献」という役割は無いようなものです。

でも、実際に組織を離れて実感したのは、この「組織貢献」の部分は、すべて「自己責任」で、何から何まで自分でやっていかなくてはならない・・というのが現状です。


ところで、既に1週間あまりたってしまいましたが、先日、藤島さん主催の「ヒトのプロ」セミナーにパネラーとして参加させていただきました。
→ http://career.indipros.com/event/hito_pro/hito_seminar.html

セミナーの最後の懇親会の場で、参加者の皆さまといろいろなお話をさせていただき、いろいろなご質問もいただきました。

熱心な皆様との話をする中で、改めて次のように実感しました。

私の財産は、これまでの仕事の場で、クライアントや同僚から学ばせていただいた様々なことです。
これを少しでも世の中に還元してお返ししていくことが、「組織」ではありませんが、「社会」への貢献という部分での、私の役割なのかもしれない・・・と。


                      (今週の文責:曽根岡)

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【2008/02/05 03:33】 | ■魅力ある会社を目指して | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
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