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後進を育て、自らが育つ
 ★なぜ部下の育成が重要なのか★

 マネジャーの役割を大きく整理すると、
  ・自分の組織が確実に成果をあげていくようにリードすることと、
  ・部下の育成
 の二つに分けることができます。


 前者は、売り上げをあげたり、仕組みを作るなど、(社内外の)顧客に対して、「その期」
 「その時点で」価値を確実に提供するように組織を導くことです。

 これは、マネジャーの役割として主に認識されています。
 また、「その期」「その時点」の価値を生むという意味で、「短期」的な組織運営の役割
 ということができます。



 一方、後者の、「部下を育てる」ことが、前者と同じように重要なのは、なぜでしょう
 か?

 経験の浅いメンバーが育つことによって、戦力となってもらうためであることは言うま
 でもありません。
 
 しかし、もう少し視野を広げて、顧客に対して価値を提供するという角度から考えてみ
 ましょう。

 「部下を育てる」のは、今の時点で組織が提供している価値やサービスを、将来にわた
 って安定的に提供したり、より良いものに変えていくため、そのような体制を整えてい
 くため・・と考えることができます。

 その意味で、前者が「短期」的な組織運営の役割であったのに対し、「部下の育成」は、
 「中長期」での組織運営の役割ということができます。


 また、今のように多様な人が多様な働き方をしつつある時代になると、自分のキャリ
 ア形成に対して意識が高い人たちは、自分が成長できるような会社に深く関わりたいと
 思うようになってきました。 

 つまり、優秀な人材をひきつけ、組織の生み出す価値を将来にわたって発展させていく
 ためには、人を育てるということが極めて重要になってくるのです。

 そこで、「部下の育成」は、現時点で組織をリードするのと同じように、マネジャーの
 重要な役割だと言うことができます。



 ★任せる度量★

 変化の少ない時代は、これまでの仕事のやり方を正しく学び、
 忠実に再現するように指導することが、育成の中心でした。

 出来上がった方法を伝授して、きちんとできるようになったら初めて任せる・・という
 方法です。

 この方法であれば、どの仕事も確実にできる人が担当することになるので、顧客に対して
 提供する価値やサービスの質を心配する必要はありません。

 このような組織では、どうしても成長に時間がかかり、経験が長い人が「優秀な人」「戦力」
 とされてきました。



 しかし、今や変化の時代です。

 決まった仕事のやり方で対応できる部分はきわめて少なくなってきました。

 また、担当している仕事の延長上で、一段上の仕事を学ぶだけでは、成長に時間がかかっ
 てしまい、間に合わなくなってきました。

 そこで、成長のスピードを高めるためには、一段上の仕事を任せて、修羅場や失敗を経験
 させることが最も有効になりました。

 人を育てるためには、確実にできるように待つのではなくて、一つ上の仕事ややったこと
 のない仕事を「任せるだけの度量」が、マネジャーには必要なようです。
 
 
 その一例をご紹介したいと思います。

 先日、あるクライアントの事業所を尋ねました。

 地方の工業団地にある事業所で、年齢の高い社員が多い会社ですが、製造現場の班長ク
 ラスに30代の優秀な方々が何人もいらっしゃいました。

 現場で作業を担う日々を過ごされていますが、全社の視点で事業をとらえて、今後の方向
 性を考えたり、マネジャーとしての役割を正しく認識して、やり遂げる覚悟を明確に示
 されていました。

 いろいろな会社で現場の方々にお目にかかることがありますが、とても印象に残るほど、
 鋭い意見が行きかいました。

 その後、工場長にお目にかかって、「なるほど」と思いました。

 彼は、早い時期から年功的な序列を排除して、若手のポテンシャルのある人を班長の役
 割につけたそうです。

 そして、できるだけ本人たちに任せるというスタンスをとったということでした。

 もちろん、経験の浅い人に一段大きな役割を与えるわけですから、失敗するリスクもあ
 ります。

 しかし、仕事上の大きなトラブルや顧客への迷惑、提供価値の質の低下は絶対に避けな
 ければなりません。

 「任せる度量」があるのは、何か起きたら、あるいは起こりそうであったら、「必ず
 自分がカバーする」という自信と覚悟が裏づけとして感じられました。

 
 ★自らが育つ★

 このように、部下に任せるために、自分は自分の仕事以外に、実は任せたはずの部下の仕事も
 カバーできるだけの備えをしなくてはなりません。

 これが、自分自身の成長にもつながります。

 また、この工場長は、任せることによって自分の時間を作り、その時間で新しい事業を
 作ることを進めました。

 単に部下を育成して戦力にすることによって、自分が楽になるのではなくて、自分の
 仕事をさらに大きなものに発展させたのです。


 
 もう一つ、別な例をご紹介したいと思います。

 先日テレビで、心臓カテーテル治療の日本の第一人者、延吉正清医師(小倉記念病院
 院長)の特集番組を観ました。

 延吉院長は、カテーテル治療が日本で認知されなかった時期から、周囲の批判をものと
 もせず、その普及に取り組まれ、今日では世界の権威と認められ、連日全国から患者が
 押し寄せているそうです。

 彼の自分の素晴らしい技術を、惜しむことなく後進の若い医師に伝えているということ
 でしたた。

 リスクの少ない手術は自分も立ち会いながら、若い医師に担当させ、少しでもリスクを
 感じると、自らが代わることによって、患者には影響を与えない範囲で、連日育成を
 行っているということです。

 印象的だったのは、「若い連中には、いくらでも教えていきたい。どれだけ教えても、
 自分は更に先に進み続けるからかまわない。」という言葉です。



 先の工場長も、延吉院長も、仕事を任せることによって後進を育てています。

 同時に、それによって自分の時間を作ったり、自分が前に進むためのプレッシャーや
 モチベーションに転換して、自らも成長しようとするスタンスをとっています。

 組織のメンバーが成長し、同時にマネジャーも大きくなる・・・
 変化や競争の激しい時代には、このような組織が強くなるのではないでしょうか。

 そして、会社と社員の WIN-WINの関係が実現するのではないかと思います。



今週のささやき

 気づけば、私も同じような環境で育ててもらったような気がします。

 今の職場では、社長の淡輪さんの下で仕事をすることが多いのですが、かなり自由に
 任せてもらっている感があります。

 また、初めてのテーマであっても、チャレンジすることを求められます。

 何かのおりに、「駄目だったら、私が必ずカバーするから、やってみたら。」と言われた
 のが、記憶に鮮明に残っています。

 成長のスピードが速くなったかはわかりませんが、いつもチャレンジがあるので、私に
 とっては苦しいながらも面白い仕事が多く、そういう意味で、とても感謝しています。

                           (今週の文責:曽根岡)
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【2006/12/08 14:01】 | ■魅力ある会社を目指して | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
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