>> このブログに込めた想い

当ブログと連動したメールマガジンを、毎週1回配信しています。ぜひご登録ください!

  
powered by まぐまぐトップページへ
スポンサーサイト
上記の広告は1ヶ月以上更新のないブログに表示されています。
新しい記事を書く事で広告が消せます。


【--/--/-- --:--】 | スポンサー広告 | page top↑
“人事機能”の何に“投資”すべきか
昨年12月にも、「人事の立ち位置」として、人事機能のあり方に関する
コラムを書いたのですが、
http://consultant2.blog68.fc2.com/blog-entry-135.html

今回も引き続き、人事機能のあり方第2弾をお届けしたいと思います。


ちなみに、ここでいう「人事機能」というのは、いわゆる人事部といった
組織上の「人事」ではなく、人材育成や人材の評価・登用など、
“全社的、組織的な人材マネジメントの担い手”と定義したいと思います。

会社によって、あるいは時と場合によって、それは、人事部ではなく、
経営企画部や事業部の支援系部門、あるいは経営者自身にもなり得ます。


そういう意味で、“全社的、組織的な人材マネジメントの担い手”として、
かなり幅広く捉えていただければ、と思います。



★人事施策を効果的に運用するための必要条件★

私たちは普段、企業の人事制度やその他の人事施策(制度や仕組み)
の設計・導入・運用をサポートする仕事をしていますが、

これまでの数多くの経験を通して見ると、人事施策が効果的に運用
されるためには、いくつかの必要条件があることがわかります。


細かく挙げるとキリがないのですが、大きく分けると以下の4つの要素
は少なくとも必須と思われます。


 A)人事制度をはじめとする諸施策の精度・完成度
   会社のビジョンや業界特性、人材の志向性やレベルに合っている、
   様々な状況やイレギュラーな事態にも対応できる程度に作り込ん
   である、など、制度や仕組みそのものが適切に作りこまれている。


 B)人事部門(あるいは経営企画部門)の機動力
   経営者の想いやビジョンの理解と現場への展開力がある、
   現場を理解する力と、現場の本音を引き出す関係構築力がある、
   など、人事部門に機動力やリーダーシップがある。
   (このテーマに関しては、こちらもご覧ください
    http://consultant2.blog68.fc2.com/blog-entry-135.html


 C)現場管理職の運営能力
   現場の管理職一人ひとりが、自分たちが人材を育て、
   事業を動かしていくのだというリーダー意識や、制度や仕組みを
   理解し、運用していく力を備えている。
   また、そのような管理職を育成する教育の仕組みが整っている。


 D)経営者の組織・人材への感度と求心力
   打ち出すビジョンが明確で、メッセージに力強さがあり、
   組織・人材に対する明確な思想や組織・人材を動かすリーダー
   シップがある。


つまり、制度や仕組みそのものと、経営、人事、現場リーダー
それぞれが、それぞれに必要な要件を備えているということなのですが、

全ての要素が、全ての会社に同じくらいの重みで必要とされている
というわけではなく、会社の置かれている状況やフェーズ等によって、
各要素の重みはかなり異なると思います。


どの部分に重点的にリソース(時間やお金、人材など)を投入するか、
ということが、随分違ってくるのです。

今回はそれを、シンプルに会社規模で見てみたいと思います。



★会社規模別に見る人事施策の成功要因★

私がだいたい会社を規模で括る場合には、以下の3つにカテゴライズ
することが多く、ここでも、その分類に従ってお話ししたいと思います。


分類1:~30-50名未満規模
    ⇒社長が全てに深く入り込める規模

分類2:~数百名規模
    ⇒社長一人でのマネジメントは不可能だが、個々の問題・課題
     に個別対応が可能な規模

分類3:~500名以上規模
    ⇒仕組みでマネジメントを行うことが必要な規模

(次に、1000名以上で区切る場合もありますが・・・)


これら3つの分類それぞれについて、上記A~Dの重要度をざっくりと
パーセンテージで表してみると、以下のようになるのではないかと、
私は考えています。(あくまでイメージで捉えてください)


分類1… A:B:C:D = 10:10:20:60 (%)

分類2… A:B:C:D = 20:40:20:20 (%)

分類3… A:B:C:D = 40:20:20:20 (%)


分類1のように、会社全体の全てをトップがグリップし、スピーディ
に事業を進めていくことが最も重要な規模(フェーズ)では、
制度も必要最低限のものとし、できるだけ早く、経営者の使い勝手の
良いものを整備することが必要です。

このタイミングで、時間やお金を掛けて制度を作っても効果はなく、
重視すべきは、「スピード」と「経営者と制度の一体化」だと考えます。


分類2のように、ある程度組織としての動きが必要になってくると、
経営と現場の橋渡しを行える、機動力ある人事(又は経営企画部門)
の存在がとても重要になってきます。

制度の専門家というよりも、経営や組織の状況に合わせて柔軟に動ける、
いわゆる「何でも屋」的存在です。

この機能を誰が担うか、という点が施策の成否の大きな要因となる
ため、管理部門の人材の育成や採用を重点的に行うことが必要と
なります。


最後に、分類3のケースになると、事業や組織の構造も複雑になり、
人材のタイプも様々になってくるため、適切な内容・精度の仕組みや
制度を構築することがとても重要になってきます。

ただし、分類1、2と比べると、その内容はとても複雑で専門的に
なってきますので、とても難しいのも事実です。


そこで、外部の専門家(コンサルタントなど)もうまく使いながら、
制度構築へのリソース投入をある程度大胆に行うことも必要に
なってくるのが、この規模の会社の特徴となります。



★自社に合った“投資バランス”を考える★

コンサルタントとして様々なクライアント企業の方々と接していると、
上記のような重要度バランス、投資バランスは、分かっているようで
実践できていないケースにたびたび遭遇します。

必要以上の時間やお金をかけて制度構築を外部コンサルタントに
委託しようとしたり、分類1から分類2へと移行したにも関わらず、
人事機能の強化(採用や教育)をおろそかにしてしまったり・・・。


“人事機能”に“投資”しようという意識があることは、会社として
非常に好ましいことなのですが、その投資バランスを誤っては、
期待する効果がでないどころか、会社にとって大きな損害にも
なりかねません。



これまでの経験や反省を踏まえ、不景気な状況下でも、人事や人材
への投資は極力削減しない方針をとっている会社も多いと聞きます。

このような厳しい状況だからこそ、できるだけ効率的・効果的な
人事・人材投資を行いたいものです。


そのためにも、「“人事機能”の何に“投資”すべきか」について、
常に意識しておく必要があるのではないかと思います。


-------------------------------
当コラムの内容をより深く語った小冊子を無料でプレゼントしております。

 「成長ベンチャー/中堅企業を支える 最強人事ハンドブック」

詳しくはこちらをご覧ください
-------------------------------


今週のささやき

今回の話は、いつもセミナーなどで、図表を用いながら説明している
ことなので、文章だけでどれだけ伝えることができたか・・・
と、少し不安ですが、イメージだけでもご理解いただけたら嬉しいです。


ちなみに、上記A~Dのうちの、「B)人事部門の機動力」について
は、機動力のほかに、思考のパターンとして、以前別のブログに
書いた、「右脳で聞いて左脳で返す」という指向も大事だと考えて
います。(⇒ http://pro-blog.indipros.com/?eid=1036563


そういう意味でも、人事部門の人材の採用や育成は、適切な方向で
行っていただきたいな、と思います。


                              (今週の文責:藤島)
スポンサーサイト
【2009/01/24 09:25】 | ■魅力ある会社を目指して | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
<<二つのズレ・・・施策の効果があがらない理由 | ホーム | 2008年の振り返りと、2009年の人・組織課題>>
コメント
コメントの投稿












管理者にだけ表示を許可する

トラックバック
トラックバックURL
http://consultant2.blog68.fc2.com/tb.php/137-b75b5c9e
この記事にトラックバックする(FC2ブログユーザー)
| ホーム |
上記広告は1ヶ月以上更新のないブログに表示されています。新しい記事を書くことで広告を消せます。