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管理職のためのキャリアプランニング

★高まる「キャリア教育」ニーズ★

 ひと昔前、終身雇用が前提だった時代は、「どこの会社に入社するか」
 が個人の最大の「キャリアプラン」でした。

 入社後のキャリアパスは会社が用意してくれている。

 だから、自分にとって最高のキャリアを築いていくためには、
 新卒でどこの会社に入社するのか、が一番大事なポイントで、
 「就社のあり方」を真剣に考える人が多かったのではないかと思います。



 でも最近は、会社に敷かれたレールの上を進むのではなく、
 自分はどうしたいのか、自分は何を実現したいのか、という「自己」
 を重視したキャリア形成の考え方が主流となってきました。


 それは、転職市場が活性化し、何歳になっても職を選ぶ自由が得られる
 ようになったから、という理由もあります。

 でもそれだけではありません。


 会社の側が、積極的に社員に対してキャリア研修を行い、社内での
 自分自身のキャリアや価値の出し方を、自分自身で設計できるような
 サポートを行うところも増えてきているのです。


 そのようなメッセージを出すことで、社員に「自律意識」を持って
 ほしい、という想いが込められているのでしょう。

 「何でも会社に依存していては、自分らしい仕事はいつになっても
  できませんよ」

 ということを、キャリア教育を通して知って欲しい、という、会社の
 親心の表れ、ともいえるのではないかと思います。


 私自身も、様々なクライアントの方と議論をする中で、
 「キャリア研修」に関する相談を受けることも増え、ニーズの高まり
 を肌で感じています。





★管理職層に求められる「キャリアプランニング力」★

 ちなみに上記のようなキャリア教育は、若手社員、特に入社後1~3年
 の社員と、管理職昇進を目前に控えた、入社後8~10年前後の社員を
 対象としたものが多いようです。

 実際に、「キャリア教育」というと、新入社員から、せいぜい30代
 半ばころまでの社員が受けるイメージが強いのではないでしょうか。



 でも実は、最近では、もう既に管理職としてもベテランの、20年
 プレイヤーに対するキャリア教育の必要性も高まってきています。


 その背景の一つとしては、もう既に何年も前から始まっている
 定年延長・雇用延長に対応するためというものがあります。

 このような観点では、既に多くの企業がその必要性を認識し、様々な
 対策がとられつつあります。


 でも、実はもっと重要な理由があります。

 それは、現在の管理職層の「キャリアプランニング力」を高めること
 が、若手有能社員の求心力の強化につながるということです。



 最近は、世界的な景気後退が加速する中、転職を検討する若者がまた
 増えているという話も聞きます。

 その理由は、自分のやりたいことをするため、といった積極的な
 ものというよりは、むしろ、「今の会社の将来性に不安がある」と
 いった、消極的なものが増えているのだとか。


 そして、若い社員が何を見て会社の将来を心配しているかといえば、
 それは、自分の上司である管理職であることが多いようです。


 自分の将来を上司の姿と重ね、そこに自分の目指す姿があるのか、
 あるいは、今の上司の「使われ方」を見て、この会社で、自分が将来
 活躍できる場があるのか、を考えながら、

 そこに希望が見出せなければ、早いうちから転職を考える、という
 社員が増えているというのです。


 だからといって、管理職の一人ひとりに、若手が希望を持てるような
 リーダーになれ、と、言うのは簡単ですが、実現はとても難しいと
 思います。

 そこで求められるのが、会社全体で、管理職人材があらたなキャリア
 開発を行っていけるような制度や仕組み、風土を会社として構築して
 いくことだと考えています。



★管理職層のキャリア開発の効果★

 管理職人材のキャリア開発を可能にする制度や仕組みというのは、
 たとえば、

  ある一定上のレベルに達した社員に対しては、社員の側から新たな
  ポジションや役割を創設する提案を認め、自分で新しい仕事を
  作っていくことが可能な風土や仕組みをつくりあげる

 ということも一つです。


 また、

  一定期間役職を経験した後に、一プレイヤーに戻り、自分の
  ペースで働きながらワークライフバランスを楽しめる制度を作る

  これまでに培ったスキルやノウハウをベースに、後進の育成だけに
  専念する役割を設置し、それまでに一定以上の業績を残した人だけ
  が就くことができる名誉あるポジションとする

 というものも、その一つになり得ます。


 社員の目指すべきゴールは、階層を上り詰め、組織のトップになる
 だけの時代ではなくなりました。

 もっと多様な形で、会社と長く共存し、相互のビジョンをかなえる
 コラボレーションの仕方があるはずだという考えのもと、会社と社員
 が一緒になって、管理職以上のキャリアのあり方を考えていくことが、
 今、非常に求められてきていると思うのです。



 これらは結果として、既存のポジションに空きをつくることになり、
 若手社員の抜擢にもつながります。

 つまりは、上位層のキャリアプランニング力を高め、様々な制度や
 仕組みを整えていくことで、

 1)上位層の流動化を高める

 2)その動きの中で、常に新たな道を模索し、自分らしいキャリアを
   形成する魅力的なリーダーが増える

 3)そのリーダーを見て、社内で自分の価値を高める道を見つける
   若者が増える

 4)上位層の流動化によって発生する空きポジションを活用しながら、
   若手人材の抜擢・登用が進み、組織全体に躍動感が生まれる


 このようなダイナミズムを生み出すことができ、魅力的で求心力の強い
 組織を作ることができるのです。



★「上からの改革」の原理原則に忠実に・・・★

 最近、ミドルマネジメント層の元気のなさや停滞感を問題視する声を
 よく聞きますが、

 ミドルを元気にするためには、まずはその上を元気にする必要がある、
 という原理原則に、なかなか着手できていない会社も多いように
 感じています。



 下に動きを出したければ、まずは上を動かす。

 下に自律性を求めるのであれば、まずは上が自律的に自分達のキャリア
 をつくり出せるような状況を作る。


 そんな「上からの改革」を進めることが、組織の求心力が求められて
 いる今、とても重要なテーマになっているのではないかと思います。


 そのような意味でも、今の時代、管理職となって久しい20年、30年
 プレイヤーにこそ、キャリア構築力が求められているのです。

 そのための制度面、マインド面でのサポートを、会社としていかに
 行っていけるか、、、を考えていくことがとても重要になってきて
 いるのではないかと感じています。



今週のささやき

 年齢が高くなればなるほど、また、実績を積み、ポジションが高く
 なればなるほど、新しい役割を創造するというのは難しくなって
 くるのかもしれません。

 でも、これからの時代、戦略立案や部下のマネジメントと同じくらい
 重要な管理職の役割として、「自分自身の役割創造」という要件が
 入ってくるのではないかと考えています。


 それをいかに会社としてサポートしていくか、ひいては、それを
 いかに私たちがサポートできるか、、、また新たな宿題をいただいた
 ような気がしています。


 キャリア開発というのは、年数を経て初めて効果が出てくるもの
 なので、いかに早くから着手するか、が勝負です。

 管理職層のキャリアプランニング力、できるだけ早くから取り組んで
 いきたいものですね。


                               (今週の文責:藤島)


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