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変革時における管理職層の役割
★変革が日常化した時代★
 
リーマンの経営破綻など、金融危機も深刻になり、ますます先の予測がつかない状況になってきました。
これまで想像もしなかったような急激な変化 が、日々、私たちの周囲で生じています。

特に、業界の構造が根底から崩れたり、顧客の求めるものが目まぐるしく変わったり、働く人の意識や年齢構成なども以前とは全く違ってきたり・・・
会社をとりまく環境変化は、加速するばかりです。



こうした状況の中で、経営者は企業の舵取りをしていかなくてはならず、その悩みは大変なものではないかと推測されます。

先が見えない中で、相反する諸事情を抱えながら、経営者は悩みに悩んで意思決定しています。

そして、一度方向性を決めたら、不安を克服して引っ張っていかなくてはならない。
このようなギャップを全て背負っているのが経営者です。



こうした状況において、経営者を支える次世代のリーダーや、中間管理職の方たちの役割も、以前とは変わってきました。

「管理職」という名称が表しているように、従来の管理職は、組織を「管理」するのが仕事でした。

経営環境が安定していた時代には、業務の進め方、仕事のやり方がある程度決まっていて、管理職は部下が決められたプロセスをきちんと担っているかを管理することが仕事でした。

でも、いま経営者が次世代リーダーや中間管理職に求めるのは、「管理」ではありません。

  
変化の時代に経営者を孤独にさせず、その描いた変革の方向性を組織が実行していくためには、次世代リーダー層や管理職層の果たす役割はとても大きなものです。

では、具体的にどのような役割が期待されているのでしょうか。




★変革時における管理職層の選択肢★

環境が変化して、これまでの会社のあり方との間にズレが生じると、その部分からいろいろな問題が発生します。

このズレを解消して、新たな会社のあり方を実現していくのが変革です。


このような状況に直面すると、次世代リーダー層や管理職層の人たちは、主に次の3つのタイプに分かれます。

 ◆ トップの描いた変革の方向性を組織に展開していくタイプ
   実際の変革をリードするタイプ
   → 変革リーダー

 ◆ これまでの業務のあり方や「常識」を守ろうとするタイプ
   → 変革の抵抗勢力

 ◆ 自らが変革をリードするわけではないが、周囲の状況に合わせて、徐々に変わって
    いくタイプ
   → 変革のフォロワー(追随者)

 
あなたは、どのタイプでしょうか?
あなたの上司や同僚は、どのタイプでしょうか?



変革を推進する経営者が求めているのは、言うまでもなく「変革リーダー」として貢献してくれる人材です。


変革時における経営者の主な悩みは、

 ◇ 意思決定するに必要な情報が十分にない。
   社内外の変化が十分に見えない
 ◇ 変革方針や具体的な方向性を示しても、組織に浸透しない
   (実際に組織が変わっていかない)

といった点です。

 
「変革リーダー」として、経営者のこのような悩みを解消し、変革の推進をリードしていくことが、これからのリーダー層、管理職層には求められています。




★変革時における管理職層の3つの役割★

では、次世代リーダー層や中間管理職層が「変革リーダー」として変革を担っていくには、具体的にどのような役割を果たすべきなのでしょうか?

ここでは、3つの役割に整理しました。


1.経営者や上位者に環境変化に関する情報を正しくあげる
   
  すでに述べたように、経営者は激しい環境変化の中で、会社の進むべき方向を
  判断し、舵取りをしなくてはなりません。

  しかし、実際にどのような変化が生じているかは、実は経営者の位置からは、
  なかなか見えにくいものです。

  一方、顧客や競合の変化を一番近くで感じているのは現場です。
  働く人の意識の変化、コミュニケーションやチームワークのあり方の変化も、
  実際にその場にいる人たちが、一番良く知っているはずです。

  その意味で、中間管理職層は、実際に何がどのように変化し、その結果、
  どのような問題が発生しているかについての情報を、常に上位者や会社、
  経営層に提供することが求められます。

  現場のリーダーである中間管理職がこの役割を果たさない限り、経営者は
  意思決定するに必要な情報を十分に得ることができません。

  
  このとき、気をつけなくてはいけないのは、「事実」と「自分たちの判断」を
  切り分けることです。

  実際に起きている変化を、客観的な「事実」として整理して、報告することが
  重要です。

  なぜならば、この段階で「自分たちの判断」が入ってしまうと、上位者や経営者には、
  ありのままの実態が見えなくなってしまうからです。

  

 2.自組織の自律的な変革をデザインする
 
  そうはいっても、さまざまな環境変化に直面して、これまでの仕事のし方や
  仕組みとのズレから、組織内でいろいな問題が発生しています。   

  ズレが大きくなり、全社レベルの大変革に至るまで、発生している問題を放置して
  おく手はありません。


  組織の内外でおきている環境の変化や、それにより発生した問題を把握した段階で、
  上に情報を上げるだけではなく、自分たちで組織内の問題を解決していくことも
重要です。

  次々に発生している問題のうち、自分たち解決できることは自律的に解決策を描き、
  実行していかなくては、問題はどんどん大きくなるばかりです。

  このように、自組織の問題点を自ら洗い出し、改善していける組織を「変革組織」と
  言います。

  これからの管理職層には、変革組織のリーダーとして、組織内の問題解決を
  リードしていくことも求められています。



 3.変革の方向性を、実態変革に結びつける
 
  変革時における経営者の悩みに、「変革方針や具体的な方向性を示しても、
  組織に浸透しない。(実際に組織が変わっていかない)」ということをあげました。

  確かに、変革プランは描いたものの、実態変革になかなか結びつかないことが
  よくあります。

  なぜ、実態変革に結びつかないのでしょうか?



  組織や人は、慣性が働いていて、変化に対して抵抗する傾向があるといわれています。

  意図して抵抗するのでなくても、「変わる」ということは、とても難しいことです。

  これまで当たり前だったことを、ある日突然否定されて、違う意識や視点を
  持って仕事をしろ・・と言われても、人はなかなか変われません。

  何が違うのかもわからない。
  「変われ」と言われて、変われないのです。


 
  経営トップの描いた絵を現場に落としこみ、実態変革を仕掛けることも、
  管理職層やリーダー層の重要な役割です。

  何が原因で変われないのかを見極め、必要な施策を補わなくてはなりません。

  たとえば、「顧客視点を持つ」という変革の方向性を示されたとしても、
  現場の社員はどうしたら良いのかわかりません。

  抽象的な指示をされても、反応できません。

  自分たちは、これまでもお客さんの方を向いて仕事をしてきたと思っているはずです。

  何をどのようにすればよいのかの具体的な指示が必要です。

  ・お客さんのところに言って、どのような質問をしたら良いのか
  ・お客さんの何を見て、どのような情報を集めてきたら良いのか
  ・集めた情報を、どのように整理して、どのような場で共有するのか
  ・集めた情報を、どのように判断して、その後のコミュニケーションや
   提供するサービスにむすびつけていくのか

  このように具体的な指示をして、「なるほど」という実感を持ってもらわないと、
  社員は「顧客視点を持つ」というのは、どういうことか、なかなか理解できません。

  

  また、「顧客視点を持つ」などの、意識や行動を変えることが必要となる変革に
関しては、具体的な指示だけでなく、いろいろな施策や仕掛けが必要になります。

  評価の仕組みに「顧客視点」を盛りこんだり、研修やOJTの場で教育するなどの、
  具体的な施策をあれこれと実施して、ようやく意
  識や行動が変わってくるものです。

  
  変革の方向性を、現場の社員が理解できるレベルまで、噛み砕いて伝え、
  実行を促していく。
  同時に、いろいろな打ち手を多角的に仕掛けていく。

  このような役割も、変革時の管理職層、リーダー層には強く求められるのです。

  
   

     
今週のささやき
 
企業の変革の成否や、実態変革のスピードを左右するのは、実は管理職層や現場リーダーにかかっているということを、最近強く思うようになりました。

中途採用者の場合は、無理なく変革リーダーとしての役割を果たすことができると思いますが、長く組織で働いてきた管理職にとっては、役割の転換はなかなか難しいことだと思います。

これまでの枠組みの中で、長く真面目に仕事をしてきた方たちなので、「変革の抵抗勢力」や「変革のフォロワー(追随者)」になりがちなのも無理はありません。

でも、この層こそが、変革の成否やスピードを左右するという自覚をもって、あえて自らが変わることを意識することが求められるのではないでしょうか。

仕事柄、これらの方たちの気付きや意識改革をサポートしたり、働きかけることが多くなりました。

これらの方たちの、これまでの会社への貢献に敬意を示すと同時に、今後の会社にとっても重要な役割を担い、活躍していただけるように、少しでも支援していきたいと思っています。

 

                                  (今週の文責:曽根岡)



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