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組織・人材マネジメントの整合性
こんにちは。曽根岡です。

この週末は、梅雨が明けたかのようなお天気でしたね。
私は、講師を勤めさせていただいているグロービス主催の「あすか会議」に参加して、小淵沢のリゾナーレに行ってきました。避暑地に行くのにぴったりのお天気でした。

「あすか会議」は、グロービスの生徒さんや卒業生、その他関係者を対象としたカンファレンスです。
経営者や学識者、政治家、卒業生の方々によるパネルディスカッションが多数用意され、そのほかネットワークを広げるためのイベントなど、本当に盛りだくさんでした。
初めて参加した私も、気づきや学びを与えていただき、充実した2日間を過ごさせていただきました。

ここでの気づきについても、また折をみて、このメルマガでお話していきたいと思います。

さて、今日の本題に入っていきたいと思います。l



★組織・人材マネジメントにもっとも重要な点・・・整合性★

今回はメルマガ第100号なので、お話のテーマも、基本中の基本に立ち戻って、組織・人材マネジメントの基礎構造について、とりあげていきたいと思います。


人事制度や組織運営など、あなたの会社の組織・マネジメント構造は、どのようになっているでしょうか?

一言で「組織・人材マネジメント」と言いますが、どのようなものが含まれるでしょうか?
 

「組織・人材マネジメント」の定義は、いろいろな形で表現されていますが、ここでは、
 「企業の目的達成に向けて、最も重要な資産である人材を体系的にマネージするマネジメントのあり方、体制」
としましょう。

つまり、企業戦略や事業戦略を達成するために、人に対してどのような思想を持ち、どのように方向付けてマネージしていくか・・を考え、そのために構築した仕組みや施策の集合体のことです。

私は、これを「経営の視点からとらえた、組織と人のメカニズム」と表現しています。
 
そこには、マネジメント方針やいろいろな仕組み、施策が存在します。
これらが相互に関連して、全社のマネジメント構造ができているのです。


さて、「組織・人材マネジメント」をこのようにとらえると、そのメカニズムが企業の目的や戦略実行に向けて効果的に機能するためには、何が一番大事だと思いますか?

答えは、「整合性」です。

「組織・人材マネジメント」に関わるすべての施策や仕組みに整合性がなくては、社員に正しいメッセージが伝わらず、効果を発揮することができません。

それだけでなく、不整合の部分から、混乱や不満など、いろいろな問題が発生します。

どれか、一つの施策や仕組みを変える場合にも、全体の整合性をとることが欠かせません



難しいのは、一度作られた完成度の高い「組織・人材マネジメント」であっても、環境が変わり、会社の目的や方向性、戦略が変わると、当然のことながら、そこにズレが生じてくることにあります。

また、社員は生きた人間ですから、対象となる人々自体も変化しており、以前は整合性がとれていた施策にも不都合が生じることがあります。

つまり、社外の環境や社内の状況の変化によって、一度とれていた整合性が崩れるリスクは常にあるのです。

そのため、整合性が崩れていないかを常にチェックし、具合の悪いところが発生したら、修正しなくてはなりません。

ズレが小さいときは、施策や仕組みの微修正で済むかもしれません。
 
一方、環境とのズレが大きくなったり、あちこちのほころびが出ているようであれば、全体の整合性を意識しつつ、大変革を行う必要があります。


そこで、以下に述べる各視点において、整合性が取れているのかをチェックし、あなたの会社の「組織・人材マネジメント」の現状を考えてみましょう。




★第1の視点・・・環境と戦略★

「組織・人材マネジメント」が「企業の目的や戦略を実行するための、組織や人のメカニズム」であるからには、そもそも前提となる戦略や会社の方向性が環境にあっているのか・・という問題があります。

もちろん、戦略の細かな変更や、戦術レベルの変更はしょっちゅう起こるものです。

でも、事業の勝ちモデルやKSF(キーサクセスファクター、差別化要素)は、それほど簡単に変わるものではありません。

この骨太な勝ちモデルやKSFから、それを実行するにはどのような人材とどのような体制が必要かを考えて、整備されているのが「組織・人材マネジメント」です。

そのため、顧客や競合、社内の状況などの変化がとても大きくて、この勝ちモデルやKSFを変更する必要が出てくると、当然「組織・人材マネジメント」も再構築する必要が出てきます。


 (チェックポイント)
 ●いま、あなたの会社の価値モデルやKSFは明らかでしょうか?

 ●また、会社の勝ちモデルやKSFを変更を検討しなくてはならないような状況には
   なっていませんか?

 

★第2の視点・・・戦略と人材像★

次に、会社の戦略(勝ちモデルやKSF)をどのような人が実行するのかという問題があります。

戦略や企業目的を実行するのに必要な人材を表現することを「求められる人材像を明らかにする」といいます。

この「求められる人材像」を前提に、すべての施策や仕組みをデザインするわけですが、戦略や方針が変化する中で、「求められる人材像」も当然変化するものです。

というわけで、ここでは以下の点を確認しましょう。


 (チェックポイント)
 ●会社の目的や戦略を実行するのに、「求められる人材像」は明らかになって
   いますか?

 ●どんなタイプ(強みや専門性)のどんなレベルの人がどれくらい必要かが
   明らかになっていますか? 
   ・・・求められる人材のポートフォリオ

 ●実在する社員と、求められる人材の差(質と数の両方)は、明らかになっていますか?

 ●戦略や方針の変更にともない、「求められる人材像」も検討すべきタイミングには
   なっていませんか?



★第3の視点・・・人材像と人材マネジメントの基本方針★

さて、「求められる人材像」が明らかになった段階で、組織や人材マネジメントをどのように構築し、運用していくかの、骨太な方針を考える必要が出てきます。

現状の社員は、「求められる人材像」や、その「ポートフォリオ」と一致していることは、ほとんどありません。

その実現に向けて、どのように人をマネージしていくのか、どのような環境を整えていくのか・・といった基本方針を明らかにしておくことがとても重要です。

この骨太な方針がないと、それぞれの施策の間に不整合が起きたり、仕組みが戦略実行につながらなかったりします。



言い換えれば、「組織・人材マネジメント」を構築したり、運用する際のすべての判断軸となるような方針です。

また、その方針は、あなたの会社の理念や企業文化、風土といった組織のベースとなる価値観とも一致していないといけません。
 
環境の変化が激しいと、時として理念や企業文化・風土にもチャレンジしなくてはならないような大変革が必要なときもありますが、すでに社内で実行されている「組織・人材マネジメント」をチェックする場合は、これらのベースとなる価値観との整合性が取れているかを、まずは確認しましょう。

そこで、あなたの会社では、以下の各点はどのような状況でしょうか?


 (チェックポイント)
 ●会社は、社員とどのような関係を築こうとしていますか?
  (例)長く安定的な関係(長期雇用?)
     基本は成果主義型であるが、結果として長期雇用を目指す
     アップ オア アウト 

 ●「求められる人材」を育てたり、調達するための基本的な方針は明らかに
   なっていますか?
  (例)内部調達(育成)中心
     外部調達(中途採用)中心
     職種やレベルによる、両方の組み合わせ
 
 ●人の評価軸(評価の視点)は、「求められる人材」に向けて社員を育成・開発
   するのに適したものになっていますか?
  戦略の実行に向けて社員を促すような評価軸となっていますか?
  (例)行動
     成果
     結果  ・・・ほか

 ●「求められる人材」が活躍しやすい環境を作るための、マネジメント上の
   方針は明らかになっていますか?

 ●これらの方針は、会社の理念や、文化・風土と矛盾するようなことはありませんか?  
 
 

★第4の視点・・・基本方針と打ち手★

冒頭に、「組織・人材マネジメントは、企業戦略や目的を達成するために、人に対してどのような思想を持ち、どのように方向付けてマネージしていくか・・を考え、そのために構築した仕組みや施策の集合体」だと言いました。

人事制度や組織管理の仕組み、人事施策、組織構造、組織運営における施策あど、いろいろな打ち手の集合体です。

個々の打ち手の前提となる戦略や人材像、基本方針に一貫性があり、それを具体的な打ち手に落としたものが、相互に関連して、整合のとれた施策や仕組みとなっていることが理想です。

会社によって、この打ち手はさまざまなので、網羅することはできませんが、主に、
 ・人事制度(仕組み)
 ・人事施策
 ・組織構造
 ・組織運営(組織行動、組織運営上の仕組みなど)
といった視点で確認していくと良いかと思います。

以下は、思いつくチェックポイントをいくつか書いてみました。
ご参考になさってください。
(足りないところは、適宜補ってくださいね。)


 (チェックポイント)
 
 ●人事制度は、「求められる人材」を開発したり、その成果や貢献を正しく測り、
   処遇するものになっていますか?
  
 ●資格制度、評価制度、給与制度は、相互に整合性のとれたものとなって
   いますか?

 ●「求められる人材」の確保に向けて、次の人事施策は正しく行われていますか?
   ・・・採用・育成・配置・登用・代謝(退社)

 ●次世代のリーダーを開発するような仕組みや施策は整備されていますか?
  (次世代のリーダーが開発されるような環境ですか?)

 ●組織の構造は、戦略の実行に向けて、もっとも効果的なものになっていますか?

 ●組織の責任者や、リーダーは適任者が配置されていますか?
  (適任者が登用されるような仕組みになっていますか?
   仕組みは、きちんと運用されていますか?)

 ●戦略の実行に向けて、組織のパフォーマンスをきちんと測れるような
   仕組みは整っていますか?
  (例)管理会計の仕組みが入っている場合、その指標は適切なものですか?
     きちんと測られていますか?

 ●戦略実行に向けての組織間の連携のための施策や仕組みは整備されて
   いますか?

 ●戦略実行に向けて、組織の活動を活性化するために必要なコミュニケーションは
   適切に行われていますか?
  (上から、下から、組織間、業務の前後の関係者間・・など)

 ●意思決定のあり方は妥当ですか?

 ●各組織や、管理職層の役割・責任、それにともなう権限委譲は、妥当ですか?

 ●チームの作り方、チームワークのあり方は妥当ですか?


 

     
今週のささやき
 
少々長くなってしまいましたが、最後まで読んでくださってありがとうございました。

これまで、メルマガという短い紙面なので、できるだけテーマを絞り込んで、具体的なお話をするようにしてきたつもりでいます。
 
でも、第100号を機に振り返ってみたら、基本中の基本をお話していなかったことに気づきました。

基本中の基本なのですが、環境や社内の状況がどんどん変化するので、ちょっと気をゆるすと、すぐに不整合が生じてしまうものです。

今回、気づかれた不整合が、小さなものであれば、ぜひ、すぐに修正を働きかけてください。

人材像や基本方針など、根本的な部分に問題があるようであれば、変革が必要です。

あなたが、経営者やリーダーという立場であれば、すぐに変革を検討することが望ましいと思います。

中間層や担当者である場合は、まずは気づいた問題を誰かに話してみてはいかがでしょうか?

まずは、動くことです。
気づいても、何もしなければ、何も生みません。
話したり、働きかけたりすることによって、大きな動きのきっかけを生み出すことができるかもしれません。

(なかなか、実行に移すことができないのが、自分の最大の問題点だと思っている私が言うのもおかしいのですが、あえて言わせていただきました。)


                               (今週の文責:曽根岡)

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【2008/07/07 13:25】 | ■魅力ある会社を目指して | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
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