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強靭指数
★強靭指数とコンピテンシーレベル★

先日、グロービス主催のトップセミナーを聴講しました。
ゲストのアサヒビールの名誉顧問、中條高徳さんとのパネルディスカッションにおいて、グロービスの堀社長がAQ(強靭指数)の話されたのが、印象的でした。

強靭指数とは、AQすなわちAdversity Quotientの略で、精神の強靭さを計る指数なのだそうです。


堀さんの説明によれば、AQには次の5つのレベルがあります。

 1.逃避 (困難な状況に突き当たれば、逃げ出す)
 2.生存 (逃げ出さずに、何とかやり過ごす)
 3.対処 (状況に対応する)
 4.管理 (状況を管理する。コントロールする)
 5.滋養 (困難な状況を楽しむ。そこからメリットを享受する)

強靭指数が一番高い人は、困難な状況や試練をきっかけと捉えて、どんどん成長していくのだそうです。



これは、私たちが言うところのコンピテンシー(行動特性)のレベルに少し似ているところがあります。
 
 レベル1:言われたことを言われたとおりにする
 レベル2:誰もが普通するであろうことを、当たり前のやり方で行う
 レベル3:状況に対応して、ベストな打ち手を自分で判断して実行する
 レベル4:状況に対応するだけでなく、状況そのものを変えてしまうような
       創意工夫をもって行動する

つまり、状況に対応するだけでなく、困難な状況そのものを楽しんで変えてしまうような人、そこから何かを得ることができるような人が、強靭指数、コンピテンシーレベルがともに高いと考えることができます。


 
実は、最近、経営者の「人」に関する悩みは、次の2つがとても多いと感じていました。
そのため、思わず、堀さんのお話に聞き入ってしまいました。
 
経営者の「人」に関する悩みに多いのは、
 
 ●指示されたことをきちんと実行するタイプが多く、自分で考え、
   行動する人が少ない

 ●うつ病などの精神疾患で休職する人や、3年程度でやめてしまう若者が多い

という2点です。

業績のよい会社や、全社のビジョンを社長が明確に打ち出して、それに向かって社員が一丸となって働いているようなエクセレント・カンパニーにおいても、これらの問題に悩んでいるところがたくさんあります。

むしろ、順調で良い会社ほど、意外と精神疾患で悩む人が多い感すらあります。


 
この2つは、一見まったく別の問題のようにも見えますが、「強靭指数」と「コンピテンシー」の二つの概念をあわせて考えると、実は根っこの原因 は同じところにあるのではないか・・と、思うのです。


いま、企業の経営者が求めているのは、「強靭指数」が高い人、「コンピテンシーレベル」が高い人であり、指標が違っても、どちらも同じ人なのではないでしょうか。

つまり、「困難な状況も楽しみ、自分で考え、行動することによって、その状況も変えてしまったり、そこから学ぶことができる人」こそ、いま、多くの会社が必要としているのではないかと思います。



★強靭指数を高めるには★

そこで、自分自身や部下の強靭指数を高めるにはどうしたらよいでしょうか?


堀さんの説明によれば、AQを提唱しているアメリカの学者、ポール・G・ストルツ氏は、「小さいころから試練を与え続けるしかない」としているそうです。

たしかに、過保護な親が増え、あらゆる試練から守られてきたために、仕事上のストレスに耐え切れず、休職する人が多くなったとも考えられます。

昔から、「挫折のない人は、逆境に弱い」といわれている所以です。


では、子供のころから試練を経験したことのない人は、強靭指数を高めることはできないのでしょうか?

私はそうではないと考えています。
 


私も「試練(困難な状況)こそが成長の機会」といて、その意味ではストルツ氏の考えに賛成です。

ただ、ストルツ氏と違うのは、必ずしも「小さいころから」試練を与え続けるのではなくても、仕事の上でも開発可能だと思っている点です。

というのは・・・、

困難な状況にある時は、仕事を成し遂げるために、ありとあらゆる打ち手を模索して、精力的に動いたり、何とか工夫して解決方法を探り出すことが必要になります。
 
多くのハイ・パフォーマーのインタビューで印象的なのは、どんなに困難な状況であっても、それを覆して確実に成果に結び付けている点です。

また、成功している経営者も、決して順調に事業が拡大してきたわけではなく、むしろ逆境をテコにして大きなジャンプを実現している人が多く見られます。
 

環境が良かったり、順調な時には、これまでの正攻法でうまく行く場合が多いので、誰がやってもあまり大きな差は生じません。

逆に、困難な状況にある時こそ、他の人と違う打ち手を講じる余地があり、大きな差をつけることが出来るチャンスとなり得るのです。

もちろん、成功に至るには想像を超えるようなアイディアや、信念、粘り、忍耐力(強靭指数)、行動力などが必要ですが、だからこそ、それらを鍛える機会にもなっているのです。
 

その意味で、「困難こそが成長の機会」と言えます。

この点については、このメルマガでもずっと前に、取り上げたことがあるので、良かったらもう一度読んでみてください。
⇒ 困難こそ成長のチャンス


このように、仕事の上でも困難を乗り越え、成功体験を積むという経験を重ねていくことによって、「強靭指数」そのものも高めていくことができると、私は信じています。



ちなみに、セミナーにおいても、ゲストスピーカーのアサヒビールの中條さんが、同じようなことをおっしゃっていました。

「ハーネスの人(強靭指数が最高レベルの人)や、やる気のある若者をモチベートするには、難しい課題を与えるのが一番だよ。」



★最低限の強靭指数を備えているかを見抜く★

仕事の上で、強靭指数を高めることが可能だとは言っても、持ち前の強靭指数が最低3レベル(対処)はないと、困難な状況に立ち向かうことすらできません。

強靭指数が2以下の人が、組織に増えると、必然的に言われたことだけを無難にこなす人が多くなります。
 
また、場合によってはちょっとした困難さに耐え切れず、精神的な疾患をわずらう人が増えることにもなりかねません。


そこで、入り口(採用)時点において、どの程度の強靭指数を備えているかを見抜くことは重要です。


あなたの会社では、採用の際に、どのようなインタビューをしているでしょうか?
賢さや会社の事業に関する理解、志望動機や熱意でしょうか?
これらを聞いても、強靭指数はまったくわかりませんね。


最近、学生時代や前職における取り組みを細かに聞く会社が増えていと思います。

このとき、強靭指数を確認するためには、できるだけ困難だった取り組みや、失敗した案件などについて話してもらうと良いでしょう。

何を考え、どのように行動して、困難を乗り越えてきたのかを、意識して確認しましょう。


強靭指数の低い人に特徴的なのは、自責ではなくて、すべてを他責にしてしまう点です。

うまくいかなかった理由を他の人のせいにしたり、「自分はこんなにがんばったのに、周囲が理解してくれなかった。」「協力してくれなかった」といった発言がある場合は、要注意です。

強靭指数の低い人は、ちょっとした困難さも大きくとらえ、被害者意識を持ってしまったり、自分を悲劇の主人公にしてしまう傾向もあるようです。


一方、強靭指数の高い人は、試練であっても大して困難な状況だと感じていません。
(むしろ、それを楽しんでいるのですから。)

少なくとも、自責の念が強いので、あまり困難を口に出して訴えることはしないのが一般的です。

 
そのため、「困難をどのようにして乗り越えましたか?」とダイレクトに聞くよりも、そのイベントや案件において、何をどうしたのか、できるだけ具体的な行動レベルで聞き出すことに注力してください。

 
いずれにしても、できるだけ具体的な行動レベルでその人の行動の特性を聞き出すことによって、少なくとも強靭指数3以上の人たちを採用するようにしたいものです。


 

今週のささやき 
 
「強靭指数を高めるには、小さいころから試練を与え続けるしかない」という話を聞いたとき、自分は子供たちに試練を与えてくることができただろうかと、ちょっとドキッとしました。

そういえば、小さいころからひ弱だった子に対しては、私の手元から離れて幼稚園や学校に行くことを考えると、できるだけ手を出さずに、本人に頑張らせてきたことを思い出しました。
(ほんとは、すごく手を出したかったのですが。。)

私が意図して与えた試練は、この程度だったかもしれません。

 
その後、仕事をするようになって、自分に余裕がなくなり、毎日深夜に帰るという生活に変わってからは、私が意図したわけではありませ んが、結構いろいろ困難な場面があったようです。

この「放置型子育て」によって、少なくとも「試練を与える」という役割は果たせたのかな・・と、自分に都合の良い解釈をしています。



それにしても、仕事と子育ては、本当にいろいろなところでつながっています。

これが人生なのかな・・と改めて振り返ること、屡です。 


                              (今週の文責:曽根岡)
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【2008/06/04 19:00】 | ■魅力ある会社を目指して | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
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