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「世間データ」の使い方
人事制度構築などのコンサルティングを行っていると、
クライアントの方々から、よく、

 「一般的にはどうなんですか?」
 「他社がどうしているのか知りたいのですが?」

といった、他社事例や一般的な市場データ(世間データ)に関する
ご質問、ご相談を受けることがあります。


人事制度でいくと、評価のトレンド(MBOや360度評価など)に関する
ものと、給与の構造や水準に関するもの、の大きく2種類に関する
お問い合わせが多いと思います。


目的としては、

 「他社と同じようにしておけば安心」とか、
 「これで実際にどんな効果が出ているのかを知りたい」など、

いくつかあります。


最近は、だいたいどのようなタイミングでどのようなデータを必要と
されるかが見えてきたので、予め準備をしていくことが多いのですが、

提示する際には、「あくまで『参考』程度に留めてください」という
ことを念を押しています。

「世間一般がこうだから、うちの会社もこうしよう」という判断は、
安易には下さないでください、ということです。


その理由の一つは、世間データ、特に給与水準の統計データに関しては、
集計の基準が調査や個々の会社によって異なっており、
自社と全く同条件での比較が難しい、という、データそのものの問題
もあります。

でもそれよりも大きいのは、そこに会社の思想や意志が見えない場合は、
制度や仕組みとしてのメッセージ性が弱まるからです。

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【2009/02/22 23:21】 | ■魅力ある会社を目指して | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
二つのズレ・・・施策の効果があがらない理由
★共通の問題意識はあるが、なかなか解決できない★
 
変革コンサルティングの仕事をする際に、組織の中で何が起きているかの事実を把握することが大前提となります。

それには、経営層や部門長などのマネジメント層の方たちに、組織の状況や問題についていの認識を伺うことからスタートします。



人によって、立場によって、問題に関する認識が異なることもありますが、多くの場合、この層の人たちの間では、ある程度共通の問題意識を持っていることがよくあります。

特に、人材に関する問題については、同じ会社の管理職であれば、同じような問題に悩まれていることがとても多いようです。

たとえば、ある製造業の会社では・・・
 「現場リーダーの仕事が多くて、疲れている」
 「若手に、自律的に考え動ける人が少ない」
 「現場の管理の目が行き届いていない」
など、どの部門長も同じ問題をあげられました。

組織の中で起きている問題については、この層の人たちの間でも、常日頃話し合われているので、当たり前といえば、当たり前のことです。


当然、問題意識を持っているわけですから、その対策も採られています。
 
たとえば・・・、
 「リーダー層を対象としたコミュニケーション研修を実施している」
 「自発的に報告することを全社的に奨励している」
といった話が出てきます。

打ち手は打っているものの、問題は解決しない・・・それで悩んでいるというわけです。



このように、組織の中核である人たちが、共通の問題意識を持ち、それに対してあれこれと対策を打っているのに、なぜか解決しない・・・
あなたの会社でも、このような状況に悩んでいることはないでしょうか。


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【2009/02/04 00:45】 | ■魅力ある会社を目指して | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
“人事機能”の何に“投資”すべきか
昨年12月にも、「人事の立ち位置」として、人事機能のあり方に関する
コラムを書いたのですが、
http://consultant2.blog68.fc2.com/blog-entry-135.html

今回も引き続き、人事機能のあり方第2弾をお届けしたいと思います。


ちなみに、ここでいう「人事機能」というのは、いわゆる人事部といった
組織上の「人事」ではなく、人材育成や人材の評価・登用など、
“全社的、組織的な人材マネジメントの担い手”と定義したいと思います。

会社によって、あるいは時と場合によって、それは、人事部ではなく、
経営企画部や事業部の支援系部門、あるいは経営者自身にもなり得ます。


そういう意味で、“全社的、組織的な人材マネジメントの担い手”として、
かなり幅広く捉えていただければ、と思います。



★人事施策を効果的に運用するための必要条件★

私たちは普段、企業の人事制度やその他の人事施策(制度や仕組み)
の設計・導入・運用をサポートする仕事をしていますが、

これまでの数多くの経験を通して見ると、人事施策が効果的に運用
されるためには、いくつかの必要条件があることがわかります。


細かく挙げるとキリがないのですが、大きく分けると以下の4つの要素
は少なくとも必須と思われます。


 A)人事制度をはじめとする諸施策の精度・完成度
   会社のビジョンや業界特性、人材の志向性やレベルに合っている、
   様々な状況やイレギュラーな事態にも対応できる程度に作り込ん
   である、など、制度や仕組みそのものが適切に作りこまれている。


 B)人事部門(あるいは経営企画部門)の機動力
   経営者の想いやビジョンの理解と現場への展開力がある、
   現場を理解する力と、現場の本音を引き出す関係構築力がある、
   など、人事部門に機動力やリーダーシップがある。
   (このテーマに関しては、こちらもご覧ください
    http://consultant2.blog68.fc2.com/blog-entry-135.html


 C)現場管理職の運営能力
   現場の管理職一人ひとりが、自分たちが人材を育て、
   事業を動かしていくのだというリーダー意識や、制度や仕組みを
   理解し、運用していく力を備えている。
   また、そのような管理職を育成する教育の仕組みが整っている。


 D)経営者の組織・人材への感度と求心力
   打ち出すビジョンが明確で、メッセージに力強さがあり、
   組織・人材に対する明確な思想や組織・人材を動かすリーダー
   シップがある。


つまり、制度や仕組みそのものと、経営、人事、現場リーダー
それぞれが、それぞれに必要な要件を備えているということなのですが、

全ての要素が、全ての会社に同じくらいの重みで必要とされている
というわけではなく、会社の置かれている状況やフェーズ等によって、
各要素の重みはかなり異なると思います。


どの部分に重点的にリソース(時間やお金、人材など)を投入するか、
ということが、随分違ってくるのです。

今回はそれを、シンプルに会社規模で見てみたいと思います。

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【2009/01/24 09:25】 | ■魅力ある会社を目指して | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
2008年の振り返りと、2009年の人・組織課題
あけましておめでとうございます。曽根岡です。

2009年最初のメルマガをお届けします。
昨年にひきつづき、今年もよろしくお願いします。

今日は仕事始めの方も多いことと思います。
あなたは、どんな思いをもって新しい年を迎えられたでしょうか?

私は今年は変化の年にしたいと思っています。
昨年の秋から世間で話題になっている不況の話で年があけた感もありますが、このメルマガでも何度か書いたように、「困難なときこそ、成長(変化)のチャンス」だと思います。
特に、追い込まれないとなかなか真剣になれない、力が出ない私にとっては、もしかしたら、またとないチャンスかもしれない・・・。
そんなふうに思って、新しい年を迎えました。

 
さて、年明け早々ですが、一つお知らせがあります。
このメルマガも創刊以来2年半を越しました。
この間、読んでくださる皆さんに支えられて続けてきましたが、このメルマガ自体も今年は少し変化の年にしたいと思っています。

これまで第1~第4月曜日発行でしたが、次の形態への準備段階として、当面は第1、第3月曜日の月2回の発行になります。
第1月曜日が曽根岡、第3月曜日が藤島さんの担当です。
 
皆さんにとって、より役立つ情報をお届けしたいと思っておりますので、今年も引き続きよろしくお願いします。



さて、今日のテーマですが、今年最初のメルマガということで、昨年の組織・人材に関する世の中の状況を振り返るとともに、今年は何がテーマになるかについて、考えてみたいと思います。
  
1990年代から人や組織に関する仕事をしてきましたが、この間、会社と個人の関係は大きく変わってきたと、改めて感じています。

特に、この数年の変化は著しく、特に昨年は激変の年でした。
そこで、今回は昨年の状況を振り返るとともに、今年は何が課題となるかについて、考えていきます。

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【2009/01/06 22:00】 | ■魅力ある会社を目指して | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
人事の立ち位置
★プロフェッショナル人事の要件★

 今年一年、コンサルタントとしていろいろな経験をさせていただき
 ましたが、その中でもよく直面したテーマが、

 「人事と経営、コンサルタントとのチームワークや役割分担」

 「人事機能の役割」

 といったものでした。


 いくつかの企業では、社内変革を推進していく体制作りのために、
 核となる人事メンバーの採用をお手伝いさせていただきましたが、
 
 その際にも、「人事パーソンにとって本当に必要な要件とは何なのか」
 を改めて考えさせられました。


 そのような経験も踏まえ、現時点での私自身の考えとしては、
 プロフェッショナル人事に必要な要件とは、以下のようなものだと
 考えています。

 (優先順位が高い順に)
  1.リーダーシップ
    現場や経営に対して、自ら積極的に働きかけ、入り込むことの
    できるフットワークの軽さ

  2.問題解決力
    法律や制度に基づいた画一的な思考をするのではなく、事実を
    正しく認識して、本質的な解を出すことのできる問題解決力

  3.ヒト観、組織観
    人の適性や特性を見る目、人のモチベーションのあり方を幅広く
    考えられる視点、組織を俯瞰して捉えられる視野、等

  4.法制度面の専門知識
    労基法や社会保険面など、人事に必要な法律、制度面の知識


 ついつい、人事のプロを探す際には、4番目の「専門知識」を重視
 しがちなのですが、最近ではますます、人事部門のリーダーシップ
 というか、フットワークの軽さが求められてきているような、
 そんな気がしています。


 というのも、環境がめまぐるしい速さで変化し、人材のレベルや価値観
 の多様化も急激に進んでいる状況の中、経営と現場、社外の専門家等、
 様々な関係者のハブとなる役割がとても重要になってきているからです。

 そしてそのような役割は、本来期待されている機能から考えて、
 人事部門が担うのが自然なのではないかと考えるからです。


 また、専門知識については外部の専門家から入手することも比較的
 容易なのに比べ、社内の調整役やハブ役というのは、なかなか外部の
 人材では代替しづらい、という面もあります。

 いずれにしても、経営者から現場の末端社員まで、誰よりも蜜に
 コミュニケーションをとれる人材となる、ということが、現在の人事
 には強く求められているのではないかと思っています。


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【2008/12/24 10:27】 | ■魅力ある会社を目指して | トラックバック(1) | コメント(1) | page top↑
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