|
新しい記事を書く事で広告が消せます。 |
|
この｢女性コンサルタントの二人言｣をはじめて、３年になるのを機に、
終了したのは3月末でした。 それから、早くも3ヶ月になります。 その後は、それぞれの場で情報発信を続けていますが、 このたび、ようやく曽根岡のサイトが整いました。 そこで、旧「女性コンサルタントの二人言」の読者の方々にご案内させていただきたく、 久しぶりに本サイトを更新いたしました。 今後は、以下のメルマガやサイトにて、引き続き情報発信を続けてまいりますので、 あらためてよろしくお願いします。 各サイトは、サイト名をクリックしていただくと、別ウィンドウで表示されます。 ■メルマガ： ComFact ビジネスマガジン■ 「女性コンサルタントの二人言」の続編的な位置づけで、 引き続きメルマガを配信していきます。 テーマは、「強い組織と、活力ある人材を考える」。 「人に関する課題解決のプロ」として、長年仕事をしてきた視点から、 組織や社員が元気になるためのヒントや日々の気づきをお伝えしていきます とりあげるトピックスは、経営的な課題やマネジメントに関すること、 日常のコミュニケーションやOJT、ビジネスパーソンとしての自己開発のための ヒントなど、身近な話題について、幅広くあつかっていきます。 配信済みコラム ・ 創刊号 ・ 第2号： 不況期こそHRM再構築を 登録は、以下の3つのサイトからお願いします。 （いずれも、トップページに、登録フォームが載っています。） ◆組織・人事コンサルティング会社 ComFact （コムファクト） のホームページ◆ 経営の視点から、「強い組織づくり」「人材の活性化」をお手伝いする 組織・人事コンサルティング会社として、これまでの活動を一層充実させて いくことにいきたいと思っています。 ホームページには、バリューやコンサルティング・スタイルに関する曽根岡のこだわり、 組織改革、人材育成についての想いなどをあちこちに織り込んでいます。 また、メルマガのバックナンバーや、ビジネスレポートなども、 掲載していきますので、ぜひ、覗いてみてください。 （メルマガのバックナンバー掲載は、やや時間がかかります。） ◆ComFact ショートコラム◆ 上記メルマガのバックナンバー掲載サイトです。 メルマガ配信の約1週間後にアップしていきます。 ◆女性コンサルタントのメモランダム◆ 曽根岡のプライベート・ブログです。 プロフェッショナルとしての日常と、主婦・母親としての日常をつづっていきます。 「女性コンサルタントの二人言」とはまったく違う、軽く読んでいただける内容です。 こうして情報発信させていただいている曽根岡が、 どんな人間なのかをご理解いただけたらと思います。   |
|
★マニュアルの限界★
先日、久しぶりにマクドナルドに行きました。 バーガー類を６つ、テイクアウトで注文しました。 渡されたのは、かなり小さめの茶色い薄い紙袋一つ。 外は雨、荷物はたくさんだったので、薄い紙袋一つで、ちょっととまどいました。 それでも、袋に「簡易包装をはじめました」と書いてあったので、そのまま紙袋を受け取り、抱えるようにして帰りました。 バスの中では、バーガーのにおいが充満してしまい、周囲が気になりました。 さらに、家で袋をあけてみると、下の段のバーガーはほとんどつぶれていて、中からソースが染み出していました。 ちょっと食べる気にはなれない状況でした。 これは、「私だけに起きた事故」ではありません。 有人も同じようなことを言っていましたし、ネット上でもちょっとした話題になっているようです。 マクドナルドのマニュアルが充実していることは有名です。 「簡易包装」の実施要綱として、マニュアルには「袋に６つであっても詰める」ということになっているのかもしれません。 また、客から求められなければ、持ち手のついた袋には入れないことになっているのでしょう。 アルバイトの店員さんは、マニュアルに忠実に仕事をしたのに違いありません。 マニュアルを充実させ、徹底して従わせるのには、「誰がやっても同じレベルのサービスを提供する」という目的があります。 人によって、至らないサービスをしてしまい、会社のブランドを傷つけるようなリスクを廃するという考え方です。 ところが、このマクドナルドの例のように、思わぬリスクが発生することがあります。 マニュアルの内容そのものが適切でないのは問題外ですが、仮に正しい内容であったとしても、限界があるのです。 異常時の対応すべてをマニュアルに網羅することは不可能です。 仮に８割の状況で適切であったとしても、残り２割では問題が発生しかねません。 また、顧客の求めるものすべてに応えられるだけのサービスを規定することも不可能です。 顧客一人ひとりが、異なる嗜好、感覚、価値観を持っているからです。 大事なのは、マニュアルに書かれた原理原則は理解し、遵守すると同時に、状況を判断して柔軟かつ適切に対応することです。 |
|
人事制度構築などのコンサルティングを行っていると、
クライアントの方々から、よく、 「一般的にはどうなんですか？」 「他社がどうしているのか知りたいのですが？」 といった、他社事例や一般的な市場データ（世間データ）に関する ご質問、ご相談を受けることがあります。 人事制度でいくと、評価のトレンド（MBOや360度評価など）に関する ものと、給与の構造や水準に関するもの、の大きく2種類に関する お問い合わせが多いと思います。 目的としては、 「他社と同じようにしておけば安心」とか、 「これで実際にどんな効果が出ているのかを知りたい」など、 いくつかあります。 最近は、だいたいどのようなタイミングでどのようなデータを必要と されるかが見えてきたので、予め準備をしていくことが多いのですが、 提示する際には、「あくまで『参考』程度に留めてください」という ことを念を押しています。 「世間一般がこうだから、うちの会社もこうしよう」という判断は、 安易には下さないでください、ということです。 その理由の一つは、世間データ、特に給与水準の統計データに関しては、 集計の基準が調査や個々の会社によって異なっており、 自社と全く同条件での比較が難しい、という、データそのものの問題 もあります。 でもそれよりも大きいのは、そこに会社の思想や意志が見えない場合は、 制度や仕組みとしてのメッセージ性が弱まるからです。 |
|
★共通の問題意識はあるが、なかなか解決できない★
変革コンサルティングの仕事をする際に、組織の中で何が起きているかの事実を把握することが大前提となります。 それには、経営層や部門長などのマネジメント層の方たちに、組織の状況や問題についていの認識を伺うことからスタートします。 人によって、立場によって、問題に関する認識が異なることもありますが、多くの場合、この層の人たちの間では、ある程度共通の問題意識を持っていることがよくあります。 特に、人材に関する問題については、同じ会社の管理職であれば、同じような問題に悩まれていることがとても多いようです。 たとえば、ある製造業の会社では・・・ 「現場リーダーの仕事が多くて、疲れている」 「若手に、自律的に考え動ける人が少ない」 「現場の管理の目が行き届いていない」 など、どの部門長も同じ問題をあげられました。 組織の中で起きている問題については、この層の人たちの間でも、常日頃話し合われているので、当たり前といえば、当たり前のことです。 当然、問題意識を持っているわけですから、その対策も採られています。 たとえば・・・、 「リーダー層を対象としたコミュニケーション研修を実施している」 「自発的に報告することを全社的に奨励している」 といった話が出てきます。 打ち手は打っているものの、問題は解決しない・・・それで悩んでいるというわけです。 このように、組織の中核である人たちが、共通の問題意識を持ち、それに対してあれこれと対策を打っているのに、なぜか解決しない・・・ あなたの会社でも、このような状況に悩んでいることはないでしょうか。 |
|
昨年12月にも、「人事の立ち位置」として、人事機能のあり方に関する
コラムを書いたのですが、 http://consultant2.blog68.fc2.com/blog-entry-135.html 今回も引き続き、人事機能のあり方第2弾をお届けしたいと思います。 ちなみに、ここでいう「人事機能」というのは、いわゆる人事部といった 組織上の「人事」ではなく、人材育成や人材の評価・登用など、 “全社的、組織的な人材マネジメントの担い手”と定義したいと思います。 会社によって、あるいは時と場合によって、それは、人事部ではなく、 経営企画部や事業部の支援系部門、あるいは経営者自身にもなり得ます。 そういう意味で、“全社的、組織的な人材マネジメントの担い手”として、 かなり幅広く捉えていただければ、と思います。 ★人事施策を効果的に運用するための必要条件★ 私たちは普段、企業の人事制度やその他の人事施策（制度や仕組み） の設計・導入・運用をサポートする仕事をしていますが、 これまでの数多くの経験を通して見ると、人事施策が効果的に運用 されるためには、いくつかの必要条件があることがわかります。 細かく挙げるとキリがないのですが、大きく分けると以下の4つの要素 は少なくとも必須と思われます。 Ａ）人事制度をはじめとする諸施策の精度・完成度 会社のビジョンや業界特性、人材の志向性やレベルに合っている、 様々な状況やイレギュラーな事態にも対応できる程度に作り込ん である、など、制度や仕組みそのものが適切に作りこまれている。 Ｂ）人事部門（あるいは経営企画部門）の機動力 経営者の想いやビジョンの理解と現場への展開力がある、 現場を理解する力と、現場の本音を引き出す関係構築力がある、 など、人事部門に機動力やリーダーシップがある。 （このテーマに関しては、こちらもご覧ください http://consultant2.blog68.fc2.com/blog-entry-135.html ） Ｃ）現場管理職の運営能力 現場の管理職一人ひとりが、自分たちが人材を育て、 事業を動かしていくのだというリーダー意識や、制度や仕組みを 理解し、運用していく力を備えている。 また、そのような管理職を育成する教育の仕組みが整っている。 Ｄ）経営者の組織・人材への感度と求心力 打ち出すビジョンが明確で、メッセージに力強さがあり、 組織・人材に対する明確な思想や組織・人材を動かすリーダー シップがある。 つまり、制度や仕組みそのものと、経営、人事、現場リーダー それぞれが、それぞれに必要な要件を備えているということなのですが、 全ての要素が、全ての会社に同じくらいの重みで必要とされている というわけではなく、会社の置かれている状況やフェーズ等によって、 各要素の重みはかなり異なると思います。 どの部分に重点的にリソース（時間やお金、人材など）を投入するか、 ということが、随分違ってくるのです。 今回はそれを、シンプルに会社規模で見てみたいと思います。 |
